[转载] 马斯克内部邮件

转自36Kr

作者:于欣烈,本文首发于微信公众号「特斯拉X」(ID:teslax666)

特斯拉 CEO Elon Musk 发给 内部员工的邮件被媒体披露。我看了之后很兴奋,有两个原因:

  • Elon Musk 在邮件中透露了 Model 3 产能爬坡的最新进展和目标。对特斯拉的支持者来说,非常振奋人心。
  • Elon Musk 谈了一些他管理公司的方法论和价值观,值得新兴造车公司学习。

强烈建议公司管理者都看一遍 Elon Musk 关于提高生产力的建议,这就是他运营特斯拉的方法论,很有价值,也很有争议。

邮件内容解读

这封邮件,本质上是 Elon Musk 兑现 Model 3 产能承诺的作战计划。所以基本上都是规划、要求和态度。Elon Musk 的思路、规划和建议,很值得研究,但并不意味着特斯拉一定可以实现这些目标,接下来就要看整个公司的执行力了。

在「进展」部分,能强烈感受到,要在6月底兑现5000辆/周的承诺,Elon Musk 的态度非常坚决。特别是他甚至留出产能冗余,要求按照6000辆/周的产能执行生产计划。

Elon 对产能冗余的解释很到位,类似于木桶理论的短板效应,他认为生产线、供应链中最薄弱的环节,决定了产能提升的速度有多快。所有系统都不可能100%的运转。所以特斯拉不能按理想状态来完成产能目标,必须为系统留出冗余。

Elon Musk 在邮件中也承认,6月底实现6000辆/周,是一次暴发式冲刺。所以他提到,冲刺后还要用几个月的时间踏踏实实的夯实产能,让6000辆/周的产能稳定持续下去。

为了冲刺产能目标,Elon 开始玩人海战术。他要求 Model 3 产线 7x24 小时全天候运转,在冲压、喷涂和总装线,都增加一个班次。为此要为 Fremot 工厂和超级工厂每周新招约400名员工。

之前在 CBS 采访中 Elon Musk 的态度已经为人海战术做了铺垫。他承认自动化程度过高的生产线反而影响了 Model 3 产能爬坡。之前 Elon 坚持不做试产,上来就铺设高度自动化产线,想实现产能爆发式增长。

现在看来这个计划短期内无法实现,特斯拉 CEO 很务实的调整了战术——用人海战术尽快实现产能里程碑,缓解订单、资金、资本市场等各方面压力形成的严峻形势。不过人海战术势必会让人力成本大幅提高,不知道 Q2 的利润率会难看到什么程度。

「精度」部分,Elon 对 Model 3 制造精度的要求引发巨大争议,很多人对他10倍优于世界上任何一款车的说法嗤之以鼻。我觉得10倍更多是表达一种程度和决心,并不是一个严谨的计算公式。当然,这种态度显然并不招人喜欢。

「盈利」部分,我们看到了一个成本杀手,特别是对供应商体系的严格清理。汽车产业的确是一个复杂的系统,传统制造商是一个最终产品的集成商,很多工作都是依靠供应商来完成。这也就造成了汽车行业的一些问题。与其他汽车制造商相比,特斯拉的自给自足程度已经相当高,很多核心零部件都是自主研发甚至制造。成本和质量很多时候是一对矛盾。希望 Model 3 的产品质量不会受到影响。

最后一部分是 Elon Musk 关于提升公司生产力的一些建议。其中几条,也颇具争议。限于篇幅,我会再写一篇文章专门讨论。

以下是 Elon Musk 邮件的全文翻译,转载请注明来源,谢谢。

标题:《进展、精度和盈利》

From: Elon Musk

To: 全体员工

进展

首先,有不少值得祝贺的事儿。现在我们已经连续第三周实现产能突破2000辆/周。第一周是2020辆,第二周是2070辆。刚刚过去的这周我们产了2250辆 Model 3。同时还有2000辆 Model S/X。

这比去年同期的周产能翻了一倍还多。是面对众多挑战的一次惊人壮举。一家汽车公司的产能提升与一年前相比增长100%,这是极为罕见的。

还有,我们在质量和制造精度上同时也有大幅提高。用户的积极反馈反映了这点。

超级工厂今天开始、Fremont 工厂明天开始,我们将停产3-5天,实施一次复杂的产线升级。这能让 Model 3 的产能在下个月实现3000-4000辆/周。

5月底我们还会进行一次产线升级,这足以解锁我们的产能在6月底实现6000辆/周。请注意,特斯拉所有部门、我们的供应商,都要在6月30号之前,通过在24小时内产出850套零部件,来证明我们有能力实现6000辆/周产能。

任何一个部门,或供应商,如果不能做到,需要有一个非常好的理由为什么不能,同时还要提交如何解决问题的计划,并直接向我演示。如果任何人完成这些需要帮助,请让我尽快知道。我们一起找到方法或者创造一个方法,来实现目标。

为什么这个暴涨的产能目标是在6月实现6000辆/周而不是5000辆/周?因为牵扯到内部外部生产的上万个零部件和工序,风险会被复杂的全球供应链体系放大。我们要留出冗余。实际生产的速度,其实就等同于整个特斯拉制造、供应链系统里,运气最不够幸运、运转得最不好的那部分。

我们先建好一个能在6月底实现 Model 3 产能暴涨到6000辆/周的子系统,然后我们会用几个月时间夯实基础,打造出一个可以稳定实现6000辆/周产能的完整体系。

向6000辆/周产能目标冲刺,还需要 Fremont 的 Model 3 生产实现每周7天每天24小时运行。为此我们需要在冲压、喷涂和总装线,都增加一个班次。所以请推荐你们认为符合特斯拉对才能、驱动力和可信赖度要求的人才。超级工厂和 Fremont 两家工厂内,未来几周会持续每周入职约400人。

精度

Model 3 的大多数设计工艺已经比世界上任何一款车都好,很快会变得更好。但这还不够。我们要继续提升,直到 Model 3 的制造精度比世界上任何一款车好10倍。我可没开玩笑。

我们的车在设计和制造要达到这样的准确度和精度——如果车主真的去测量自己 Model 3 的尺寸、车身面板间隙和面差,一旦他们的测量结果和配置表的数据不一样,唯一解释只能是他们的皮尺有问题。

有些供应商不愿意或者不能达到这种水平的精度要求。我明白一些供应商会认为这是无理取闹。没关系,还有很多其他汽车制造商的标准比特斯拉低得多。这些供应商只是不能跟特斯拉合作。

盈利

外界针对特斯拉的众多批评中,有一点是合理的:只有你实现盈利了才是一家真正的公司。简单来说就是收入超过成本。实现规模效应前追求盈利没什么道理。不过现在我们已经到了这个阶段。

下一步,我们将非常严格的管控费用支出。我已经让财务团队去核查我们在全球范围任何一笔费用,不论金额多小。并且我们将会砍掉所有没有足够价值判断的开销。任何一笔超过100万美元的资金、其他支出,或未来12个月累计支出达到100万美元的项目,先全部暂停,直到获得我的明确批准。

如果你是产生这笔费用的经理,在我们讨论之前,请确保你有一份详细的、符合第一性原理的供应商报价,详细到零部件、人力的每一项费用。

发现特斯拉内部有这么多关联交织的承包商后我很失望。通常,你最终找到那个真正干活的人之前,就像打开一个俄罗斯套娃,承包商、转包商、二级转包商等等等等。这意味着中间有一堆中间商增加了成本,还没做任何明显有价值的事儿。这就会产生小题大做的动机,因为他们想一直把钱挣下去不要停。

承包商的表现差别特别大,从非常出色到连喝醉的树懒都不如。所有承包公司要把接下来这周视为展现自己杰出能力的最后机会。任何一家没能达到特斯拉卓越标准的承包商,下周一就可以结账走人了。

最后,有一些提高生产力的建议:

  • 过多的会议,是大公司的瘟疫。而且随着时间推移,大多数情况都会恶化。请取消所有的大型会议,除非你确定这些会议能给每个参会者提供价值——那这个会越短越好。
  • 不要频繁的开会,除非你在处理极端紧急的事情。一旦紧急事情解决了,会议的频次迅速减少。
  • 你发现很明显你无法提供价值时,就马上离开会议室,或退出电话会议。离开没什么不礼貌的,让一个人留下浪费他的时间才是没礼貌的。
  • 在特斯拉,不要使用首字母缩写或没意义的词来称呼物品、软件或流程。总的来说,任何需要解释的事儿都妨碍了沟通。在特斯拉,我们不需要人们被迫去背术语表来做工作。
  • 要通过最短的途径沟通,而不是“命令链”,这对完成工作是必须的。任何一个试图强行用命令链方式沟通的经理,很快就会发现他得去别处工作了。
  • 产生问题的主要来源就是部门之间缺少沟通。解决的方法就是对所有级别的员工信息透明。如果,不同部门之间想要完成什么工作,任何一个参与者要向他们的经理汇报,经理再向总监汇报,总监再向 VP 汇报,VP 再跟其他部门的 VP 沟通,这个 VP 再告诉总监,总监再告诉经理,经理再告诉某个真正做事的人,那么超级愚蠢的事就会发生。员工一定要可以直接对话,这样才能把事情做好。
  • 总的来说,用常识来指导你自己。如果在某个的情况下,遵循公司的规章制度显然是荒谬的,会被画到呆伯特漫画里,那么公司的规章制度就要修改。

如果还有什么事,是你认为能让特斯拉运转更好而应该做,或者能让你更乐于去干更多活儿的(长期来看是一件事),请告诉我: emdesk@tesla.com

感谢有这样一支牛X的团队,每天都在创造奇迹。这很重要。我们正熬夜去「烧干午夜的石油」。

Elon

2018-04-22 11:00 26 转载
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